Къде се корени проблема с тренинга?

До известна степен това качество ни позволява да натрупваме блага, заучавайки ни да сме по-пестеливи и да не разхищаваме, но често пъти спират развитието ни, когато имаме възможност да направим по-голям скок. Има една формула за баланса, който съществува във вселената. Баланса във и между всичко одушевено и неодушевено. Всяко живо същество и неодушевент предмет, дори и най-малките, са миниатюризирано копие на вселената и се подчиняват на нейните закономерности. Как точно инвестирането в тренинг на персонала (и в собствен тренинг) се вписва в този баланс? Инвестирането в тренинг е форма на даване, а съществува природен механизъм, който се грижи за опазването на баланса – отдаването на пари за тренинг, в нашия случай, се възмездява със знание и способности, които увеличава потенциала и увеличават ползите и печалбите. Какво означава това? Онагледено с прост пример, тези собственици на авто фирми, които прозряха истината и използват законите на баланса не се колебаят да инвестират в активи, знаейки че те ще им се отплатят с активи. Тренинга е актив – знание и умения, които генерират други активи. Примерите за мениджъри използващи законите на баланса в глобален мащаб са десетки хиляди – всичките успешни фирми от малък и голям калибър. Но именно тук започват мъките и страданията на мнозинството авто бизнесмени, които не разбират тези закони. Те смятат, че е естествено само да взимат и да избягват даването, или пък да дадат веднъж и да взимат цял живот, или пък че ако не дадат ще има повече за тях. Абсолютно логично, в един момент те спират да взимат, защото вселената чрез своите невидими лостове налага закона си и възстановява баланса. За доказателство, случвало се е на всеки от нас да откаже да даде нещо, за да открие в последствие, че е пропуснал полза или печалба, въпреки че много му се е искало да я получи. Тогава, както обичаме да казваме, сме се минали. Съществуват техники, които позволяват ползите да ни спохождат често и размера им да превъзхожда в пъти размера на вложеното, но истинския бизнесмен отрано свиква с мисълта, че даването и загубата са нещо така естествено както взимането и печалбата.

Много собственици на сервизи игнорират необходимостта от развиване на собствените умения и способности и тези на екипа им. Някои смятат, че повишаването на квалификацията ще се случи от само себе си в процеса на работа, в което има малка доза правдоподобност, но че целенасочена инвестиция не е необходима. Други пък считат че това е абсолютно излишен разход, който ще намали печалбите. Трети смятат, че е най-добре да наемат само изградени специалисти, защото само те могат да ги изведат до успеха. Четвърти не желаят да инвестират, поради страха си от загуба на персонал. И четирите групи допускат грешка и се лишават от шанса за гарантиране на собственото бъдеще, а също и от ползи във всички измерения. Тези мутации имат дълбок и здрав корен – страха от загуба… страха да дадат, което се възприема като загуба. Но за този страх има лек и той е собственото образоване в законите на бизнеса и на баланса. Следвайки пътя на логиката и кръговрата на благата, по-високата квалификация, по-големия набор от инструменти са предпоставка за по-качествени услуги, повече и по-доволни клиенти, което предизвиква експлозия от ползи и печалби.

Нека да се задълбочим малко в страха от даване или „загуба“, който отваря психологическа и комуникационна бездна между ръководители и персонал в автосервизите и какви са последствията от него. Най-големия страх, който може би голям процент управители на автосервизи изпитват е „А ако се инвестира в тренинг и служителя напусне, след това какво…?“. За да се определи дали страха има почва трябва да се отговори честно на няколко прости въпроса… Какво би накарало служителя да си тръгне? Заплащането му е по-малко от заслуженото? Не му се подсигуряват необходимите условия на труд? Виси се зад гърба му и се наблюдава какво прави във всеки един момент? Бива упрекван постоянно? Не е поощряван и окуражаван? Не му се подсигуряват нужните инструменти? Управителя не го е грижа за психическото и физическото му здраве? Каран е да се чувства незначителен? Ако нито едно от тези е вярно, значи страха е безпочвен и инвестицията в обучение не е ни най-малко рискована.

Много собственици се опасяват, че след като инвестират в тренинг техния персонал ще ги напусне и отвори собствен автосервиз, който ще се конкурира с тях. Практиката показва подобни случки. А нима те не са резултат от психологическата и комуникационна бездна? Защо дори фирми, които предоставят добри условия на труд и добро заплащане все пак губят служители? Причината е изключително проста – управителите сами си нанасят удара, срязвайки пъпната връв между себе си и служителите. Ето как става това:

1. Нарушена комуникация и липса на яснота за фирмените и финансови дела – никога не се говори за това каква печалба генерира автосервиза; никога не се знае какви са разходите; никога не се обсъжда каква печалба трябва да генерира сервиза, за да има достатъчно облаги за всички; включително, не се обсъжда колко коли дневно на каква средна цена за ремонт трябва да се обработват; никога не се планира; никога не съществува стремеж да бъде постигната целта (защото такава няма); никога не се поставят финансови цели и никой не знае кой колко трябва да произведе самостоятелно; никой не знае какво трябва да даде от себе си, за да вземе… Всички си проправят път в ПЪЛНА МЪГЛА, защото от една страна собствениците смятат, че не е работа на членовете на екипа да знаят и колкото по-малко се знае толкова по-добре. От друга страна се опасяват, че знаейки подробности, персонала може да предяви по-големи финансови претенции или да им навреди. Това е чиста форма на страх от загуба.
2. Неподходяща за поста Управител психика и налагане на класово разделение – управителите се въздигат в „господари“, а принизяват служителите в „пионки“. Но кой служител би издържал да работи в среда, в която е третиран като човек от по-ниска класа без права и глас? Добрите мениджъри са част от екипа, равни с персонала, говорят като с равни и работят наравно, окуражават индивидите да посочват проблемите и да предлагат решения, съответно прилагат решенията и спечелват уважението и доверието. Добрите управители дават възможност на служителите си да взимат самостоятелни решения и да носят отговорността за тях, дръжат се с тях като с професионалисти с достойнства, а не като с лесно заменяеми пионки. Те осъзнават, че длъжността Управител е просто длъжност като всички останали и изисква усърдна работа, а не е титла. Естествено, управителите взимат последните решения и точно там се проявява тяхната ръководителска мъдрост и сила, но само когато това наистина е необходимо. При вземане на окончателно решение те се обосновават, за да дадат шанс на служителите да разберат причините и мотивите и веднага се интересуват от тяхното мнение. Те защитават справедливостта и безпристрастността. Това е единствения начин да се издигнат като лидери, печелейки доверието и респекта… за да бъдат следвани дори в трудни за бизнеса моменти. За арогантност, насаждане на страх и непоносимост няма място.
3. Липса на цел и посока и прекъсване на връзката още в зародиш – при постъпването, на служителите се спестява (считана за ненужна) информация и често те биват оставяни да се лутат какво, за кого, защо и как ще го правят, т.е нямат посока и причина за действието, нямат дори крайна цел. На  практика, персонала е наясно с една много малка част от набора процеси в работещия автосервиз, в който нещата на повърхността са коренно различни от нещата в дълбочина. Ето един пример за интервю за работа между работодател и потенциален служител, който може да предизвика смях: „Какви коли правите в автосервиза?“ – „Всички.“, „Японски правите ли?“ – „Не.“, „А какви ремонти извършвате?“ – „Всичко правим“, „Това включва ли тенекии и боя?“ – „Не.“ Липсата на информация и неточната информация създава объркване и безпътица, при която дори отлични експерти биха се затруднили да покажат истинските си способности и потенциал. В един момент те се чувстват на погрешното място, защото им се налага да извършват неща, за които не са помисляли по начин, за който не са и помисляли. В последствие, мотивацията и лоялността им спадат и работата се превръща в неприятно задължение, от което искат да избягат. Какви изводи си правят управителите, обаче?… „Добри служители вече няма… нищо не знаят и не могат… няма смисъл да ги обучавам… само ще си прахосам парите… те не са за тук… по-добре да търся други… те така или иначе няма да се задържат дълго… ЩЕ ЗАГУБЯ АКО ДАМ… ЩЕ СЕ МИНА“. С други думи, един куп неправдиви догадки и преждевременни заключения, които спъват собственика от действие. Повече за това как могат да бъдат ориентирани служителите за посоката и крайната цел и да им се даде възможност да са по-ефективни може да се прочете тук.

Гореописаните три фактора утежняват доста психологическата и комуникационна картина на работното място. Заради тях служителите понякога мислят, че за усилията които влагат заслужават повече признание и възнаграждение и започват да търсят начини да ги получат, включително чрез напускане и отваряне на собствен автосервиз.

Изводите за това как да се преодолеят психологическата и комуникационната бариери и да се спре изтичането на интелект и способности от автосервиза са няколко:

• Трябва да се изповядва вярата на равенството, а не на превъзходството – голям червен хикс на девиза „Аз съм Цар, а ти си никой“. Управителите трябва да свалят доспехите си, да заглушат фанфарите и да облекат отново човешките си кожи. Все пак този бизнес е техен, така че те трябва да работят най-усърдно и да увлекат останалите след себе си;
• Трябва да се проумее, че служителите са съюзници (партньори) с равни права, задължения и ползи – без тези съюзници няма бизнес и няма печалби;
• Трябва да се знае, че печалбата съществува в много форми – пари, спокойствие, сигурност, крепко здраве, репутация, разрастване на материалната база, увеличаване на пазарния дял, които трябва да бъдат споделяни с персонала пропорционално и справедливо. Ако искате да задържите специалистите си, отдайте им подобаващите признание и доход;
• Трябва да съществува кристална прозрачност в бизнеса – екипа трябва да е наясно от самото начало що за човек е управителя, какви са неговите ценности, какви са неговите стремежи, каква е мисията му (прочети статията за мисията на управителя и бизнеса тук), които характеристики ще рефлектират в начина на работа на автосервиза, в типа клиентела и ще дадат ясни сигнали на служителите дали са подходящи за колектива и културата във фирмата (а на управителя ще се спестят много съмнения, страхове и главоболия в бъдеще);
• На служителите трябва да се дава възможност за изява – взимане на решения и носене на отговорност по отношение на работата. Съвсем естествено, при добри изяви поощрението е задължително (под всякаква форма – финансово, съвместни прояви, окуражаване, изразяване на благодарност, спонтанна поръчка на закуски и кафе за всички, кратки почивки за по няколко думи), както и посочване на грешките им, когато има доказателства за допускането им (но в никакъв случай чрез упреци и натякване – просто трябва да се напомнят общите цели и как ще бъдат постигнати);
• Трябва да се прави финансова разбивка и тя да се обсъжда със служителите – какво, колко и как е взето; какво, колко и как е изразходвано; какво и колко има за делене и как ще се разпредели. Служителите често виждат със собствените си очи как от клиент се взимат 100 лв. за извършена услуга, а на тях им се дават само 10 или 20 лв. при положение, че те са извършили тежката работа. При липсата на каквито и да било други данни и информация, съвсем логично, те възприемат останалите пари като чиста печалба отиваща в джоба на шефа и търсят своето право;
• Мисията, ценностите и целите трябва да се преговарят редовно – в редовни колективни срещи 10 минути преди работното време и с набиващи се на очи табелки на няколко места в сервиза. Излагане на проблемите и предложения за решенията им трябва да се обсъждат редовно, също така. Свободата на мислене и свободата на изразяване на мнение е от изключително значение за „здравето“ на колектива.

Всеки собственик на автосервиз, голям или малък, трябва сам да направи избора дали да заеме позицията на лидер, който инвестира умело, печели уважение и последователи и бере ползи (под всякаква форма); или да наблюдава как другите го правят, самоуспокоявайки се, че това е постижимо само за единия процент от най-умни хора на планетата и че „не се е минал“. Изглежда, че крачката между неуспеха и грандиозния успех е толкова голяма, колкото страха да не се минеш. Аз се питам, ако се гарантира 100%, че персонала винаги ще е лоялен и ще следва шефа и че каквото се инвестира ще се възвърне 100-кратно, биха ли повече шефове инвестирали в тренинг, за да си подложат трамплин към нови по-високи нива на уважение и благосъстояние в бизнеса и живота?